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    亿万先生软件（来源：中国电力网　作者：姜泽辉、孙忠飞）

　　对于电力企业而言，掌握了燃料的主动权，就掌握了“治亏增效”的主动权。国电东北电力公司积极探讨新的燃料保障体系和管理模式，在公司系统逐步推行“大燃料”模式，加快燃料供应集团化运作、集约化经营、精细化管理。截至8月末，公司入炉综合标煤单价同比每吨降低86.18元，压降燃料成本6.51亿元。

    燃料采购集约化

　　燃料采购是发电企业经营成本管控的前沿环节，采购渠道、进煤结构的选择至关重要。东北公司严把燃煤采购入口关，积极推动燃料采购集约化进程。首先是把好“制度建设关”，及时出台了《燃料集约化、精细化采购管理办法》，对公司系统燃料采购原则提出明确要求，严格遵循自有煤矿、国有大型煤矿直供为主，市场煤补充的原则，督导所属单位充分比质比价，全面清理和规范电煤供应商队伍，最大限度缩减中间环节，坚决杜绝高于市场价格的煤炭入厂。其次是把好“价格预控关”，坚持每月对区域燃料市场行情进行一次综合分析研判，为所属单位燃料采购提供必要的信息支撑。同时，结合不同企业外部市场环境，按月下达市场煤采购限价，设置预警红线，为各单位控制燃料采购价格提供执行依据。公司职能部门每半月通报一次各单位入厂煤炭结构、价格排序及同一煤种的采购价格，通过建立公开透明的采购信息体系，引入横向竞争机制，促进所属企业找准差距，改进不足，优化进煤结构，降低采购价格。第三是把好“战略协同关”，结合区域褐煤市场弱势运行实际，坚决贯彻落实集团公司煤电主业协同互保战略，组织辽宁、吉林区域所属火电企业加强与平庄煤业、锡林河公司等集团自有煤炭企业的供需衔接，定期监督指导落实工作，使公司系统自有褐煤采购比例从年初的29%提高到目前的70%以上，1~8月份采购总量达到408万吨，实现了煤电企业的互保、互惠和共赢，确保了集团公司整体利益的最大化。

    指标控制精细化

　　企业经营绩效的优劣直接反映在各项管理指标上。在工作实践中，东北公司将优化燃料指标作为企业对标管理的“重头戏”，积极引入精细化管控理念和方式方法，全力拓展燃料成本下行空间。在管控内容上，认真总结近年来燃料管理的经验和教训，注重提纲挈领，突出工作重点，编制了《燃料总费用预控、压降标煤单价精细化管理方案》，将燃料总费用细化分解为采购费用、厂内费用、经济煤种掺烧、入厂入炉热值差等7项指标，纳入目标责任制考核体系实施全过程监管。在管控模式上，分省域建立健全横向对标体系，按照可比先进的原则，科学下达标煤单价标杆值，每月定期通报对标情况，对排名落后的单位及时预警、问责、纠偏，推动所属企业步入对标、追标、建标的良性循环轨道。在管控手段上，坚持每月组织召开区域企业燃料经济活动分析会议，精确绘制入厂、入炉和库存标煤单价三条曲线，直观反映指标异常波动情况，及时查摆解决存在问题，确保各项指标可控在控。截至8月末，东北公司燃料采购费用较计划压降1.39亿元；入厂入炉煤热值差较计划每千克降低0.067兆焦，节约燃料费953万元；掺烧经济煤种316.64 万吨，节约燃料费1.3亿元，精细化管理成效得到充分显现。

    创新管理智能化

　　东北公司把燃料职能化建设，作为创新管理手段、推动燃料管理模式转变的切入点和发力点，按照“统筹布局、典型带动、分步实施”的工作思路，制定了2013~2015年燃料智能化建设三年规划，并在所属企业康平公司率先启动了试点工作。经过10个月连续奋战，康平公司燃料智能化建设取得阶段性成果，目前已经基本达到人管设备、设备管指标状态，在降低工作人员劳动强度、提高指标精确程度、消除检验关口人为干预等诸多方面凸显优势，为区域企业提供了成熟样板。为充分发挥试点单位的示范带动作用，东北公司及时组织所属单位燃料主管领导和专业人员在康平公司召开现场交流推进会，在实地感受科技成果带来的新气象和新变化的基础上，系统点评试点单位取得的基本经验和存在的不足，及时传递集团公司系统燃料智能化建设的最新方向和信息动态，指导相关单位明确任务、深入调研、完善方案，加速推进燃料智能化工作进程。根据工作规划和实施进度，2013年底东北公司将有2家企业达到燃料智能化建设标准，到2015年公司系统将全面实现燃料智能化目标。